Dwie twarze przywództwa

Zainspirowany tekstem autorstwa Benjamina Kesslera postanowiłem podzielić się z Wami swoją refleksją i spojrzeniem na kwestie przywództwa.

Jakie są mianowicie pierwszoplanowe twarze przywództwa:

Pierwsza twarz jest heroiczna. To jest to, czego liderzy używają do inspirowania i motywowania, modelowania zachowań i wyrażania fascynującej wizji.

Druga jest bardziej praktyczna. To twarze – a może maski – liderów, które zakładają za kulisami, gdy przewodniczą procesom, które zapewniają płynne działanie organizacji.

Aby ich plany powiodły się, przywódcy muszą stawić czoła jednocześnie działając w obu kierunkach. Problem polega na tym, że gdy rozwój przywództwa rozrósł się do globalnego przemysłu o wartości 366 miliardów dolarów, skupił się na twarzy publicznej kosztem zorientowanej na proces. Przywództwo to temat gorętszy niż kiedykolwiek, ale jego popularny wizerunek skupia się tylko na połowie obrazu.

„Rzeczy, na których się skupiamy, to inteligencja emocjonalna i wytrwałość, wzmacnianie ludzi, energetyzowanie ich i podobne rzeczy” Autorzy tekstu wskazują, że „daliśmy ludziom wiele luster”, co moim zdaniem jest świetne. Ale myślę, że liderom przydałoby się więcej okien. Myślę, że potrzebują większej widoczności tego, co się wokół nich dzieje i procesów, którymi muszą zarządzać”.

Elementy przywództwa za kulisami

Skanowanie i tworzenie dnia codziennego pozwala liderom zweryfikować swoją strategię w rzeczywistości. Galunic nazywa to „widzeniem burz, zanim zamienią się w huragany”. Najlepiej byłoby przewidzieć problemy z dużym wyprzedzeniem. W mgnieniu oka mija jednak czas, aby się przygotować lub ewakuować. W każdym razie najlepsza meteorologia przywództwa wymaga ostrego radaru skierowanego poza horyzont i pokorę, by żyć z pewnym stopniem niepewności podczas odkrywania rozwiązań ze swoim zespołem.

Budowanie i utrwalanie zaangażowania w strategię wymaga czegoś więcej niż dynamicznej na przykład prezentacji PowerPoint. Przede wszystkim generowanie konsensusu, a przynajmniej akceptacji w dobrej wierze, zależy od poziomu otwartości procesu. Czy przyciągniesz pomysły i informacje zwrotne z całej organizacji, czy skoncentrujesz się na popychaniu kluczowych interesariuszy do zgodności z Twoimi intencjami? Nie ma jednej właściwej odpowiedzi; każdy kontekst strategiczny wymaga indywidualnego podejścia. Kluczem jest, aby liderzy rozpoznali, że „ciągnięcie” i „pchanie” to bardzo różne postawy, które wymagają odrębnej serii kroków.

Radzenie sobie ze sprzecznościami polega na kompromisach, które pomagają liderom radzić sobie z kontrastującymi sposobami postępowania, np. potrzeba hierarchii a porównywalna sprawność zdecentralizowanego podejmowania decyzji, mądrość myślenia długoterminowego a konieczność dostarczania kwartalnych zysków dla akcjonariuszy. Aby uhonorować te pozornie nie do pogodzenia przeciwieństwa, przywódcy muszą opanować sztukę oburęczności. Może to obejmować budowanie harmonii wśród kadry kierowniczej wyższego szczebla i manipulowanie swego rodzaju hydrauliką projektu organizacyjnego tak, aby każda strona konfliktu miała dedykowaną jednostkę.

Okiełznanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstw odbywa się pośrednio. Zamiast wydawać edykty o tym, jakie mają być wartości i normy organizacji – co w dzisiejszych czasach staje się „HR`ową nowomową”, przywódcy (liderzy) powinni najpierw zanurzyć się w kulturze takiej, jaka jest. Czy nie powinni uwzględnić możliwości wystąpienia dużej rozbieżności między tym, za czym opowiadają się jako liderzy, a tym, co faktycznie się dzieje. Galunic wymienia program telewizyjny Undercover Boss jako ilustrację: „Założeniem telewizyjnego show jest zszokowany wygląd szefa, gdy odkrywa wszystkie rzeczy, które zostały zrobione, których nigdy się nie spodziewał”. Zmiana kulturowa nie przypomina godzinnego programu telewizyjnego – wymaga cierpliwości i stałej opieki od wszystkich zainteresowanych. Jednak liderzy mogą rozpocząć zmianę, mając pod kontrolą decyzje, od zatrudniania, przez protokoły spotkań, po ton i treść komunikacji korporacyjnej.

Rozwijanie talentów i umiejętności to nie tylko dostrzeganie powstających supergwiazd i dawanie im okazji do zabłyśnięcia. Liderzy mogą pomóc talentom odnieść sukces poprzez kształtowanie kontekstu. Pokierowanie sposobem wykonywania pracy może wspierać ogólną wydajność pracowników, co czasami może być mądrzejsze niż obfitowanie zasobów i nagród dla kilku supergwiazd lub poganiaczy poszczególnych osób, które mogą wypalić się lub odejść z organizacji. Przede wszystkim liderzy muszą inwestować swój czas w obszar HR, w szczególności w trzy kluczowe filary: wykrywanie talentów, rozwój talentów i zarządzanie wydajnością.

Za kulisami Covid-19

Oczywiście Backstage Leadership zostało napisane przed pandemią Covid-19, ale Galunic uważa, że ​​wiele kwestii poruszonych w książce jest teraz jeszcze bardziej istotnych. Kryzys zwiększył znaczenie tworzenia sensu i mówi – ponieważ „ludzie zmagają się z niejasnością i niepewnością to potrzebują liderów, którzy zapewniają sens, głębię zrozumienia, lepsze pytania i inspirujące wskazówki.

…cdn…

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on email
Email
Share on print
Wydrukuj

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Zapisz się do newslettera pełnego inspiracji




Kategorie bloga: